床コーティングのほっとするお話
また石田光男氏は、日本の職場で高く評価される人とは、たんに仕事がよくできるだけの人ではなく、「職務に対する態度姿勢、接する人々への態度姿勢」のあり方をふくむ良い「人柄」高い「人格」を備えた人のことであると観察し、このありようを身分制や階級制を脱した日本の「柔らかな人間観」にもとづくものと称揚している。
日経連と石田光男氏のいうところは、前節で私か日本的能力のいま一つの要素とした〈生活態度としての能力〉という指摘に近い。 そして、この種の日本的性格に対しては私は石田光男氏とまったく評価を異にするけれども、その点はさておき、ここから必然的に導かれる日本型能力主義の次の特徴を考えてみよう。
それは、「横並びの集団主義」という通説とは逆に、日本企業の従業員は個別企業によって個人別に評価され処遇される、ということである。 要するに職務割当てや配置も、評価や処遇も、「人によって違う」のだ。
少なくとも日本の労務管理の理念では、フレキシビリティ・潜在能力・「人格」の重視に続く論理的帰結として評価は個人別になる。 同じ職種の人は非人格的に、一律に、「横並び」で処遇される欧米ノンエリート労働者の世界とは、ここがもっとも対照的なのである。
どちらがより「能力主義的」かはくりかえすまでもあるまい。 しかしながら、ここに興味ぶかいことに、日本企業でのフレキシブルな能力の個人評価は、職場生活の初期の段階で一挙におこなわれるのではない。
年功を飛びこした抜擢のあまりないこと、全体に昇進の遅いことは、日本の企業社会の一つの特質と認められている。 この事実は、日本の職場のほうがより能力主義的であるという命題と矛盾するのではないだろうか？この矛盾は、しかし表面的なものにすぎず、こう考えることで解けるように思う。
洗練された能力主義管理の下では、フレキシブルな（柔軟で弾力的な）働き方への適応力をペースにした企業の要請というものが、いくつかのレベルにわけられて、かなり具体的に定義されている。 個人の能力は、努力してそのレベルをどこまで上がってくるかを最大の基準として評価されるのである。
2、3の例をあげよう。 要請のいくつかのレベルある大手電機メーカーのためにＴＶキャビネットをつくるＴ工業の職場に、「第1工場成形課技能星取表」が掲示されていた。
大区分、小区分された技能レベルがあって、労働者自身が小区分ごとに「個人目標」を書き込んでいる。 課長のコメントもある。
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